媒體轉型的AB雙軌策略（上）
以美國一家地方報紙為例
上週聽雜誌年會時一直很困惑：「NG、Elle，都是世界級超級大媒體集團，他們的數位轉型是做電商、拍影集，台灣媒體能做嗎？該做嗎？」
這個美國地方報《德賽萊特新聞》的數位轉型案例，完全是傳統媒體正面對的「創新的兩難」，參考性更高（2012年每日發行量9.2萬份，2017年自由時報約55萬份）。
但請哈佛商學院教授當執行長也太神，更神的是 — 成功了！（反觀麥可波特的顧問公司⋯⋯）
摘要完還有2000多字，決定做一個infographic，懶得看字的人看圖就好。不過有空還是看HBR原文啦，很值得。
《德賽萊特新聞》
【緣起】企業生命週期正在縮短，1958年，企業名列標準普爾（S&P）五百大指數的平均時間是61年，如今則只剩18年。這意味著，企業需要更好的方法管理轉型，一種能改變營運、但不崩解的流程。
哈佛商學院教授 Clark Gilbert提出雙軌轉型法。他認為，重大轉型須讓兩種策略並進：「A轉型」重新定位公司的核心事業，讓目前的商業模式跟著市場變化調整。「B轉型」創造破壞式的獨立事業，開發創新發明，作為未來成長來源。
要讓兩種轉型都成功，關鍵在建立新的組織流程，他稱為「能力交流」，讓兩個轉型計畫不需改變運作，就能分享資源。
2008到2010年，《德賽萊特新聞》的平面陳列式廣告收入少了近30％，平面分類廣告的收入更是暴跌70％；轉型後，一度成為全美成長最快的紙本媒體。
三年間，數位部門「德賽萊特數位」設立一群網站，營收成長為三倍。來自破壞式事業的營收，如今占母公司旗下廣播電台、電視台等傳統媒體營收四分之一。
【A轉型：重新定位傳統事業】在遭到破壞的市場中，找出現有模式可維持的最大競爭優勢。
削減成本勢在必行，但業者需要以更廣泛的觀點來看待事業，自問幾個基本策略問題：我們在哪些方面，仍做得比傳統對手及新進對手好？我們必須放棄什麼？顧客為什麼選擇我們？讓顧客和我們品牌相連的實際需求是什麼？
▶《德賽萊特新聞》的A轉型：朝較低量、高利潤模式發展
・作法1
把平面媒體定位成「服務全國讀者」，持續發行在地日報，也推出紙本週報，郵寄到全美各地，給關注信仰和家庭議題的讀者。目的是希望以獲利較好的全國性廣告收入，彌補在地廣告收入的減少。（全國性的廣告主想接觸該媒體品牌吸引的高教育、高收入家庭。）
・作法2
為了避免日報破壞性的全面削減，管理團隊推動「報導成本會計」，以記者寫稿的時間，乘上他的每小時薪資（包括福利），計算出每則報導的生產成本。後來根據這個數據，削減平面媒體事業總成本的42％。
・作法3
資遣57位全職員工及28位兼職員工。但減少投入體育及日常新聞的資源後，德賽萊特運用更多資源，製作六大領域的深度報導和調查性報導，在那六個報社重視的領域裡，每則報導的成本大約增加了一倍。
【B轉型：打造未來】以自己的獲利公式、專屬員工、獨立流程、獨特的文化，打造獨立的事業。
▶《德賽萊特新聞》的B轉型：把握網路促成的較大量、低利潤商機
・作法1
打造「德賽萊特數位」，就像Atlantic.com和Forbs.com一樣，混合少量社內員工的報導，以及外包給數十位外部供稿者製作的內容，以紙本新聞的小部分成本，創造出報導。數位內容是鎖定與紙本相同的六大主題，但通常沒有對應的紙本報導。
・作法2
網路獨家刊載的內容（如從其他媒體、部落格、供稿網路、互動論壇篩選的內容），變成驅動整體網站流量的關鍵。原創新產品也是如此，如數位編輯推出一份家庭媒體指南Ok.com，讓讀者評論電影。這種獨特的內容，透過聯合供稿，帶進新營收。
・作法3
其他的營收來自網拍、類似Groupon的團購交易、人口與行為導向的廣告、搜索引擎行銷、刊登工商名錄等。數位公司設立一個非傳統的業務管道，由電話銷售人員打造一個網路，讓廣告主直接上網站買廣告。由於大多數線上營收是內容發表後才流入，例如按點擊付費的關鍵字廣告，或是按顧客轉換率付費的廣告，不像紙本報紙是由訂戶事先付費。
資料來源：《哈佛商業評論》
